文：黄卫伟
来历：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
我今天和大师交换的主题是《华为公司的立异计谋和立异机制》。
立异已成为全部国度下一步成长最要害的主题。中国经济已走到了一个转折点，从曩昔的抓机遇，靠本钱驱动的并购、扩大，到了此刻必需靠立异去开辟新的增加空间的时辰。
华为在这方面是一个很凸起的典型。所以，我们今天来研究一下华为的立异计谋和立异机制，对提高在坐的企业立异治理应当是有鉴戒意义的。
01
计谋的素质是雄伟方针与有限能力的连系
华为为何正视立异？
华为客岁的研发投入是238亿美元。美国《财富》杂志除世界500强的排名之外，还研发投入的排名，华为排在第三位，在华为之前的是谷歌、微软，而这仍是在美国的峻厉打压和封闭的环境下。华为的手机营业年夜幅度下滑，由于美国制止向华为供给芯片和要害器件，只如果含有美国手艺的，乃至只如果出产厂有美国手艺的，都不答应向华为供货。安卓操作系统和安卓GMS的利用，全数都对华为关了年夜门。
即便在如许的环境下，华为的事迹从2021年的8900多亿人平易近币下滑到客岁的6300多亿，但仍是比上一年增添了大要5亿人平易近币，按本钱市场通行的术语说，是完成了“筑底”。本年全部国内的年夜势也比客岁要宽松、好很多，全部中国经济在恢复，所以本年应当比客岁增加更好。
即使在这么严重的情势下，客岁华为的研发投入仍是跨越了1400亿人平易近币，占发卖收入的比例跨越了20%。华为的研发投入不单没有削减，还在增添，华为的研发工程师不单没有缩短，也还在增添，此刻是105,000名研发工程师。华为研发有几个年夜的会战，特殊是“三Y坡会战”——华为在东莞松山湖基地组织的会战——首要解决两个问题，一个是操作系统，一个是编译器。操作系统已推出了鸿蒙，进一步推出了欧拉。鸿蒙是面向端侧的，手机、智能家居等用的都是鸿蒙，它是一个基在互联网端侧的操作系统。欧拉是基在工业节制的操作系统。编程说话，华为内部叫仓颉，编译器，叫终生，还高斯数据库，这是云计较必不成少的，别的就是人工智能的根本软件。
华为一方面面对美国的严重打压，一方面还在加年夜研发投入、组织会战。我们后面要提到，现实上会战不但是为冲破美国的封闭，并且要为国度、为社会打造数字世界的根本举措措施，包罗我们的操作系统、编程说话、数据库等的根本软件，华为未来是要免费的开放给国度，开放给社会的，乃至为世界供给第二选择。这是任总在内部讲话里给“三Y坡会战”的定位。此刻世界上的根本软件都是美国的，对美国的根本软件的依靠，特殊是对中国如许的国度来讲是极不平安的。假如中美一旦冲突，后果不胜假想，我们的全部金融系统、能源系统、当局系统，只如果用美国根本软件的系统，可能城市停下来。
所以，华为不但是为了本身的贸易成功，并且是为国度、为平易近族的信息平安、数字平安，为世界供给平安的第二选择。
为何华为在立异上这么舍得投入？为何几十年谨小慎微地专注在焦点手艺的立异上？起首，由于华为的方针弘远。在计谋的理论中，计谋方针有一个特定的概念，叫计谋意图，这是Gary Hamel和C.K. Prahalad在1989年颁发在《哈佛贸易评论》上的经典论文《计谋意图》（Strategic Intent）提出来的。1990年加里·哈默尔（Gary Hamel）与普拉哈拉德（C·K·Prahalad）在《哈佛贸易评论》上颁发了《公司的焦点竞争力》(The Core Competence of the Corporation)，这篇论文开辟了企业竞争计谋范畴里一个主流的学派。在这之前，企业计谋范畴里是哈佛年夜学计谋治理传授——波特为代表的企业竞争计谋理论。加里·哈默尔（Gary Hamel）与普拉哈拉德（C.K.Prahalad）开辟了企业计谋范畴的另外一个标的目的——焦点能力的计谋标的目的。两位巨匠在其《计谋意图》这篇经典论文中，开门见山就讲到，“曩昔20年中到达世界顶尖地位的公司，最初都具有与其资本和能力极不相当的大志壮志，我们将这一使人沉迷的事物界说为计谋意图”。
这篇论文颁发在1989年。往前推20年，就是从上个世纪60年月末到70年月初最先，直到90年月末这20年中，到达世界顶尖地位的年夜部门是日本公司，如日本的索尼、丰田，本田如许的日产汽车公司，还很多从本来财团继续下来的，如富士、三菱等这些年夜的财团手下的公司。这两位巨匠存眷的这些在战后20年中成绩世界顶尖地位的日本公司，有一个配合的特点，就是在它们范围尚小的时辰，就建立了要成为世界领先企业的大志壮志。
所以，华为为何这么果断的、义无返顾的在研发上年夜范围投入？由于华为有一个雄伟的方针，华为的企业家和高管层有一个雄伟的方针。
早在1994年，华为第一个冲破性研发项目——万门数字程控互换机——获得了邮电部的入网许可证，使得华为的发卖条理从“农电”一下晋升到“市电”。当时，任总在内部提出，华为的方针是成为在未来的世界通讯装备市场“三分全国有半岛全站手机app其一”的领先企业。
2024年，华为在通讯收集装备这一块的发卖收入初次跨越了爱立信，成为世界通讯装备范畴的No.1。从1994年提出方针，20年时候谨小慎微孳孳以求，最后实现了这一雄伟的方针。
我为何要讲计谋意图？由于企业要立异，必然要有弘远方针。没有弘远方针的立异，都是小打小闹。华为的计谋意图素质上是环绕两个根基问题睁开的，第一个半岛全站手机下载是怎样成为市场带领者？从华为1994年提出来“三分全国有其一”，用了20年时候走完了这条路；第二个是怎样做市场带领者？对华为来讲，也就是怎样尽快缩短或缩小与世界通讯装备行业领先企业的差距。
第一，怎样成为市场带领者？
我们曾说从模拟到立异，现实上这此中不但是模拟，由于通讯装备行业是受国际尺度节制的，如果达不到质量尺度，你连门坎都过不去。所以怎样成为市场带领者呢？现实上既包罗作为一个跟随者经由过程模拟的路子来敏捷缩短差距，又要绕过西方公司的专利封闭，如许才能迫近西方公司的领先地位。
2010韶华为的发卖收入跨越了200亿美元，最先进入领先行列。那时在通讯装备领先行列范围跨越200亿美元的，一个是爱立信，一个是诺基亚，一个是阿尔卡特（现实上阿尔卡特是180多亿美元）。美国此刻为何要打压华为，特殊在5G上要封闭华为？由于5G是摆设下一代收集的要害装备。为何美国要节制世界？靠甚么节制？一个靠它的兵力，一个靠它的科技，再一个就是靠收集。假如收集是华为的装备摆设的，而华为的装备没有后门，美国想节制世界就不成能了。所以，封闭华为不但仅是个贸易行动，而纯洁是个政治行动。
从俄乌战争可以看出，俄罗斯吃亏就是在收集上，俄罗斯所有在火线的调动，所有的摆设全在美国卫星收集的监督下，并且不但是军事的卫星收集，还马斯克摆设的低轨道收集。从这里也能够看出，马斯克的收集不完满是平易近用的。是以，将来的战争，假如通讯收集上处在掉队状况的话，是打不赢的，你就是个瞎子，并且对方把你看得清清晰楚。所以，我们国度在通讯收集这个工作上，长短常谨严的。而华为所处的位置，现实上和国度的信息平安、信息根本举措措施是慎密联系在一路的。从这个意义上来讲，年夜企业的任务就是该当为国度平易近族面对的紧急问题作出主要进献，这也是年夜企业存在的价值。固然，作进献不限在华为这么年夜范围进献的企业，也能够是一家小企业，它在某一个细分市场，某一个要害零部件上做到世界领先，如许的企业也是国度的财富，也是国度真正要庇护的。
怎样成为市场带领者？对年夜企业来讲，该当寻求为国度平易近族面对的紧急问题作出主要进献。这是我强调的第一点。
第二，怎样做市场带领者？
一是生态。构建焦点的贸易生态的素质是甚么？素质就是好处同享。生态为何进入你的平台？除你的根本软件供给的进步前辈平台外，主要的是好处分享。苹果是“三七”开，生态火伴是“七”，苹果是“三”，但苹果有几百万个利用APP，最后它仍是年夜头。
甚么是贸易模式？我之前听凭正非说过，那时有一个影视界的老板，做过一个比例，1:9，老板拿“1”，“9”都是导演、制片、编剧等人拿走，但能把大师都吸引到他的平台来做。固然老板拿得少，可是整体上他仍是年夜头。任正非说这就是平台的贸易模式，不让利、不同享，就不会有一个年夜平台。此刻华为的云计较成长得很是快，此中有一个很主要的缘由，除手艺的进步前辈外，要害就在好处分享上。
所以，怎样做市场带领者？第一，你要让利给合作者。第二，你方法先，如许才有人随着你走。
华为的计谋意图，任总早在1997年就讲得很清晰——
“我们必需在浑沌中寻觅计谋标的目的。华为公司总有一天会走到绝壁边上，甚么是走到绝壁边上？就是走到世界同业的前列，不再有人可以或许清楚地告知我们将来会是甚么，将来必需靠我们本身来首创。我们不走到绝壁边上是不成能的，而假如我们不想走到绝壁边上，也是没有前程的。”
这是1997年在珠海的计谋务虚会上任总的一段话。
华为之所以能成长到今天，现实上早在它范围尚小的时辰，就建立了大志壮志，就像老子说的“合抱之木，生在毫末”，基因里就隐含了未来要养成一种甚么样的年夜树。“九层之台，起在垒土”，九层的高度都是一层一层垒起来的。
华为的计谋有个特点，就是牢牢环绕焦点竞争力睁开立异。计谋的素质是雄伟方针与有限能力的连系。
美国加迪斯在《论年夜计谋》这本书里给“年夜计谋”下了一个界说，就是“无穷弘远的理想与必定有限的能力之间的连系”。这就是年夜计谋，也是一个企业的久远计谋，一个国度的久远计谋。
“公司不为短时间的好处所动，牢牢地环绕着企业焦点竞争力进行经营治理，一些晦气在晋升企业焦点竞争力的事，华为果断不做。在一些与企业焦点竞争力不相干的好处前，华为是经得住诱惑的，可以说为了焦点竞争力，华为掉去了良多机遇与好处，但假如没有焦点竞争力，我们将永远的掉去成长的机遇，这就是华为的根基计谋。”
“牢牢环绕焦点竞争力睁开”，那末，这个焦点竞争力在一个企业中是甚么架构呢？我适才提到的两位巨匠——加里·哈默尔（Gary Hamel）与普拉哈拉德（C.K.Prahalad）——在他们的经典论文《公司的焦点能力》里给出了一个框架，企业的全部手艺系统就像是一棵年夜树，树根是焦点能力，树干是焦点产物，树的枝叶才是事业部，才是终究产物息争决方案。是以他们是不同意在美国比力风行的事业部体系体例。事业部现实上是日本的叫法，也能够翻译成营业单位，或经营单位，再年夜一些叫计谋事业部或计谋经营单元。他们认为，凡是我们说的研产销一体化的体系体例，从焦点竞争力的角度来看，现实上割裂了焦点产物和焦点能力，每一个事业部有本身的焦点产物和焦点能力，可是作为全部公司的“根”被割裂了，它的“干”被割裂了。
我客岁出书的一本书——《治理政策》，就是针对这个模子，以华为为例会商了另外一种组织上的策略和政策。我们知道，组织上根基是两种策略，一种是直线本能机能制，合用在中小企业；一种是分权制，或叫分权的事业部制，合用在多元化的年夜企业。
而华为的组织的理论根本，就是焦点竞争力的框架。华为在成立组织系统的时辰，并没有参考过两位巨匠的原著，是本身试探到的。华为此刻的根本研究，叫“2012尝试室”，是它的焦点能力；还一个是产物与解决方案的平台，6年夜产物线是为了支持上面的全部营业，而在上面的营业华为此刻是6年夜BG，英文是business group，直接翻译过来叫“营业团体”，但华为自己是个团体，我更偏向在把 BG翻译成“营业集群”。华为此刻是6年夜类营业集群，一是运营商——通讯的营业集群，这是它的所谓压舱石，每一年能带来500亿美元以上的收入；一个是企业营业，又在里面划分了7个军团，打穿纵向行业，然后往世界上延长。华为构成的布局和两位巨匠在《焦点竞争能力》这篇文章提出的手艺架构不约而合。
所以，只如果脚踏实地的摸索企业的组织、计谋、治理，纷歧定非得从这些西方巨匠的理论去寻觅，或从他们的理论中取得开导，或照搬他们的理论，本身都有可能试探到这个理论，这里是有纪律的。组织布局一样如斯，也是华为本身试探出的门路。
02
压强原则依然是华为计谋的根基原则
此刻看已成为世界级的领先企业，都有一个配合特点，在范围尚小的时辰，就建立了与其范围极不相当的雄伟方针。怎样解决雄伟方针与有限能力的差距？就是要聚焦。所以，我们看凡是做得好的企业都是聚焦的企业。所谓做得好的，就是真正在本身的范畴里成为世界领先的企业。
华为的计谋有一条遵守的根基原则叫“压强原则”。甚么是压强原则？在《华为根基法》中关在这个压强原则特殊写了一段，“我们对峙压强原则，在成功要害身分和选定的计谋发展点上，以跨越首要竞争敌手的强度设置装备摆设资本，要末不做，要做就极年夜地集中人力、物力和财力实现重点冲破。”
昔时我们在写这段话的时辰，华为在1995年的发卖收入初次冲破了10亿人平易近币，定货口径初次冲破了15亿人平易近币。10亿人平易近币在那时是个甚么概念呢？那时的人平易近币兑美元的汇率是8.3，华为不外是1亿多美元的一家公司，而那时的爱立信已是250亿美元了，诺基亚手机这块已跨越200亿了，所以华为和这些跨国电信装备制造商是上百倍的差距，怎样跟他们进行正面竞争呢？
华为靠的就是压强原则，经由过程压强在选定的计谋发展点上，把有限的资本集中到几个较少的计谋竞争点上，把范围的整体的劣势转化为点上投资强度的优势，先在点上冲破，然后逐步扩年夜，向纵深成长。一向到今天，压强原则依然是华为计谋的根基原则。我们做立异也是如许，必然要缩短阵线，提高在点上的投入强度，只有如许，立异才有可能冲破，才有可能打破竞争敌手的封闭或切断。
我们在根基法里还特殊罗列了一条，“包管按发卖额的10%拨付研发经费，有需要且可能时还将加年夜拨付的比例”。
2019年，美国对华为的制裁就最先了。在2019年之前的4年间，华为的研发投入已连结在发卖收入的14%以上。2019年今后还在逐年增添，固然整体的发卖范围遭到了按捺，可是研发的投入并没有削减。华为有个特点，在2019年美国的制裁年夜棒打过来的时辰，华为有500亿美元的库存现金，在美国的三年打压之下，华为连结政策不摆荡，员工照旧是高工资。为何员工要高薪？由于只有高薪才能吸引到优异的人材。因为实施高薪，使得华为的员工更顾惜工作机遇，更顾惜他的岗亭，这就给治理层缔造了前提，可以或许加年夜治理力度。华为的治理力度，最少在我接触的企业里绝对是最强的。
治理力度包罗了几个方面。一是KPI查核，实施最严酷的机制，并且实施末位裁减，10%排在末位的干部要裁减，不是说裁减到公司外面去，而是要从你的岗亭上下来，让新人上去，然后你到计谋豫备队充电，从头上岗。再一个，华为的干部也好，专家也好，实施任期制。到了刻日今后，干部必需要活动，专家要从头认证，要颠末查核，颠末评估，如许你才能在本来的位置上继续干下去，达不到要求的专家要降级。
如许的治理力度，没有高薪的物资前提来包管的话，谁会愿意在这类压力下工作呢？可是，治理没有力度，效力就上不来，竞争力就上不来，立异的优良功效就出不来。
人的念头都是自私的，要害是企业用甚么样的政策调动起积极性。甚么是积极性？积极性的来历是人对小我好处的存眷。企业不外是把员工对小我好处的存眷指导到实现企业方针的勾当中去，为企业缔造价值。
华为在计谋上强调客户需求导向优先在手艺导向，强调市场是查验企业立异的终究尺度。
德鲁克在《治理实践》及第过一个经典的例子。有一个路人颠末一个打石场，他问第一个石工，说：“你这是在做甚么工作？”石工说：“我打石头是为了养家生活。”他又问第二个石工，石工说：“我打出来的石头和他人纷歧样，我是要显示我的技术。”当他问到第三小我的时辰，第三小我思虑了一下，他说：“我是要建一个年夜教堂。”
德鲁克用这个例子来讲明甚么呢？就是员工能不克不及理解，能不克不及认同他工作的意义。假如只是为了养家生活，这应当是根基的念头，但他不成能做出很是优异的、很是超卓的事迹。假如仅仅是为了显示技术，而对工作自己终究的意义不关心的话，那末他的工作也多是看起来很不错，但现实上跟方针要求是纷歧致的。只有明白了工作自己的意义，工作自己的目标的人，如许的员工才是企业终究所需要的。
为何任正非频频强调以客户为中间？据我的不雅察，企业内部有一种偏离以客户为中间的自觉趋向。让企业自觉的去演化的话，它必然是偏离在以客户为中间，而不是聚焦到以客户为中间上。为何？很多身分会影响这个进程：
1）企业目标：假如企业是寻求利润和股东价值最年夜化的话，它是以股东为中间，而不是以客户为中间，知足客户需求是手段而不是目标。当手段和目标产生冲突的时辰，手段要遵从目标。
2）企业范围：企业范围尚小，处在创业阶段的时辰，企业其实不需要甚么流程的，每一个员工其实都明白企业怎样才能保存下来。怎样才能保存得下来呢？就是为客户供给最好的办事。跟着企业范围的增加，分工愈来愈细化，内部岗亭与部分离客户愈来愈远，感触感染不到来自市场竞争和客户需求的压力，所以对客户的办事的紧急性和本身好处的强相干性，就渐渐地变得冷淡了。
特殊对年夜企业来讲，治理的一个要害，也是一个很坚苦的环节，就是怎样把外部市场的压力和客户的需求传递到企业内部，传递到每个部分，每个岗亭，每小我。
3）停滞不前：企业成功了，轻易自豪骄傲，这也会偏离以客户为中间，不再虚心的听取客户定见。
4）手艺导向：手艺人员寻求的是手艺领先，而不是为客户缔造价值和贸易成功。我们对手艺人员的查核、加薪、提职、提升等等，凡是都是把这小我的手艺程度作为首要的评价和根据，而不是用他所带来的贸易成功有多年夜。
5）流程异化：企业创业阶段没有流程，但实际上是一个效力很高的阶段，由于没有很高的效力就不克不及保存下来。企业做年夜了今后，分工细化了今后，必然要做流程，不克不及统一件工作，张三负责的时辰是一种做法，李四负责的时辰又换了一种做法，因人而异，如许的效力是很低的，而且会带来一个成果，就是企业的这些技能、常识是堆集在小我身上，而不是堆集在组织层面上。堆集在小我身上会带来一种甚么成果？小我就会以此和组织讨价还价，小我假如分开了这个企业，可能就把组织的资本也一块带走了。
所以，企业必然要做流程，提高效力。“科学治理活动之父”泰勒讲，假如做一件工作有分歧方式的话，必然有一种方式是最好的，效力最高的，本钱最低的。怎样找到这类方式？不是靠小我的经验，而是要靠科学治理，就是所谓的阐发，泰勒用动作阐发、时候阐发找到最好的做法，然后制订成尺度。所谓尺度就是制订流程和法则，要求从事这项工作的每一个人遵循履行。
但过度的流程化也会滋长权要化。由于流程有个特点，好比一个企业产生了质量变乱，要在治理上究查责任人，同时还要找出流程上的缺点，完美流程，梗塞缝隙，如许长此以往，我们就会发现最完善的流程实际上是效力最低的流程，是最轻易权要化的流程。由于履行流程的责任人员，以不出错误为方针，而完全健忘了为何要做流程。现实上流程的终究目标是为客户供给更有用率的、更好的、更优良的办事。所以，流程也会异化的，没有流程不可，但流程应当有一个公道的度，明白哪些是必需规范的，哪些是答应履行者有必然的自立决议计划或矫捷性的权力。
6）人道的弱点：人的行动的原动力都是利己的，这是对人道的根基假定。我们所有的人，包罗英雄榜样也都在内，从人道的角度来会商人的行动的原动力都是利己的，这是伦理学、心理学等理论公认的，也是事实。可是，用利己的体例到达利己的目标，常常适得其反，而为己利他，才可以或许真实的利己。对一小我来讲，他的人生立场就是要熟悉到怎样可以或许经由过程为己利他的体例来利己，跳出自私的以利己的体例来利己的圈子。企业也是如许，经由过程利他而利己。所谓“利他”就是使客户满足，越是使客户满足，企业的效益就越好。企业要能真正做到各项工作、各个岗亭、各个部分都以客户为中间，必然长短常优异的企业。
03
惟有“开放、竞争、合作”，才能构建协调的贸易生态
进入了市场的前列今后，华为碰到的要害挑战是甚么呢？本来作为跟随者的时辰，在计谋标的目的的选择上没有年夜的风险。由于这个标的目的已被领先者开辟出来了，问题就是能不克不及经由过程艰辛奋斗缩短和首要竞争敌手的差距，再一个经由过程立异，能不克不及绕过专利的封闭。你没有焦点手艺，谁跟你合作呢？即使是和你合作，也是让你替他开辟市场。没有焦点手艺的合作，不外是替他人做嫁衣裳。
企业一旦进入财产、行业的前列，所面临的要害挑战就有一个质的转变。本来是追随者，计谋标的目的已被领先者开辟出来了，那末在计谋标的目的的选择上不存在太年夜的风险。但进入前列今后，没有人再去告知你前面的标的目的是甚么，你必需在直面不肯定性中来选择、判定将来的准确标的目的。这是成为带领者的一个质的转变。是以，华为从2011年起，在组织大将研究与开辟划开了。
我们凡是说研发，research and development，现实上research和development，从企业的贸易角度来看，性质是纷歧样的。“Development”——开辟，就是知足客户需求，寻求贸易成功，所以在开辟上是不承认掉败的。相反，研究是对将来的摸索，在研究上是答应掉败的，是宽容掉败的。研究项目最后证实此路欠亨，对公司来讲也可能具有计谋意义。
我曾接触过美国通用电气公司核能事业部的一个计谋主管，他是一名华裔，曾在上世纪80年月被中国科学院约请做讲座，讲GE怎样做立异的，怎样做研发治理的。我看到他讲座的小册子上，特殊讲到了GE研发资本的设置装备摆设，年夜体上是GE的研发资本在设计阶段，不管投入几多，假如是一亿的话，在小批试制阶段、尝试阶段，是设计阶段投入的四倍。由于在批试阶段，需要开尝试局，要调试，要有一些专用的装备的投入。而一旦进入量产，就要建出产线，建工程乃至建工场，要建办事收集，建办事系统，除技术工程师之外，还要有备品、备件的贮存，还要建促销推行的系统。这全部投入又是小批试的四倍。
从全部进程看，假如设计阶段投入是“一”的话，那末完成产物的财产化和贸易化的进程，全部投入是设计阶段的四倍，量产又是批试的四倍，就是接近二十倍的投入。这是年夜公司做研发投入的一般的布局。有的企业投入的比例要低一些，不像核能装备，对靠得住性、平安对机能要求这么高，但年夜体上也遵从这个纪律，就是在后期的批试和量产阶段，投入是本来设计阶段的十几倍。如许就带来一个问题，假如投入开辟的项目选择是错的，决议计划是错的，可能最后十几倍的投入就打了水漂了。很多企业不敢做重年夜的立异，就是感觉不肯定性太年夜，风险太年夜。所以，立异是有风险的。
西方年夜公司的做法是甚么呢？它是用在研究阶段的高裁减率来确保研发项目进入贸易性开辟的高成功率。IBM参谋公司在华为咨询的时辰，供给了一个内部的统计数据，注解研究项目在进入贸易性开辟之前的裁减率是47.3%。也就是说，要有一半的研究项目进入不了开辟阶段，被裁减。
但华为的策略不成功，也有计谋意义，由于它避免了在贸易投入上的盲目性，并且这类盲目投入除资金上、物资上的损掉外，潜伏的、更年夜的损掉就是最好的机会错过了，这是很难挽回的。所以，华为在2010年的发卖范围初次冲破了200亿美元，在昔时的组织鼎新中，最先把研究与开辟在组织上划开了。
我适才特殊提到IBM的统计，研究进入贸易开辟的项目，裁减的比例是47.3%。而进入贸易开辟的项目，掉败率只有2%。所以，这此中的纪律就是以项目研究的高裁减率确保开辟项目标高成功率，确保投资的回报率。
所以华为在研究上的治理方针就是遵守一般的纪律。任总说，“我们在研究上不靠赌的方式。赌一种机遇是小公司投资不敷的做法。对将来的实现情势可以有多种假定、多种方案，跟着时候的推移，世界慢慢偏向在哪种方案，我们再加年夜这方面的投入。”也就是说，华为在研究项目标立项上不采纳PK的体例，最后用“赌一种标的目的”这类体例来立项研究，而是采纳分歧的方案、分歧的假定并行的研究。任总把这个体例叫做“先开一枪，再开一炮”。我们适才讲了研究项目和开辟项目之间的投入比例，就似乎先开一枪，打禁绝顶多是损掉一颗枪弹，假如打中了那就是集中资本投入，再开一炮。如许就构成了华为全部研究和开辟的资本投入的布局，使得华为在前沿性的、冲破性的、原创性的研发上，更正视在研究阶段“先开一枪”。用任总的话说，就是研究的立项，“要把喇叭口张年夜”，要笼盖将来在这个标的目的上可能的手艺路径和手艺方案，然后在推动的进程中逐步的裁减，逐步的挑选。
这就是所谓“面临将来不肯定性，要连结矫捷性”。
2019年5月17日，美国把华为列入了实体企业名单，最先对华为进行打压，一个是5G、芯片、安卓操作系统不再向华为供货了。2019年12月份，在加拿年夜海关拘系了华为的CFO——孟晚舟，美国司法部告状华为背反了美国的法令。在此之前，美国曾就这个工作告状过中兴通讯，罚了它12亿美元，后来发现真正要害的企业不是中兴通讯，而是华为。所以美国对华为完全不是用罚款的体例了，现实上就是要把这家公司“打死”，前后大要有六轮，一波比一波严，到最后几近全数卡死了。
如许迫使华为进行第二个质的改变。
第一个质的改变是华为从创业的追随者成为领先者，在不肯定性中摸索准确的标的目的。此刻美国周全打压了今后，逼着华为做质的转变，就是任总提出来的“向上捅破天，向下扎到根”，向上要构建牵引和带领行业成长的能力，向下主要的平台和支持系统要做到根，完全解脱对美国的依靠。
本年4月份，华为要召开一次庆功年夜会，就是完全去“A”的ERP系统，运行了一年今后，完全完全解脱对美国的依靠。庆功年夜会就是要表扬在这个进程中做出进献的人员，包罗治理者、专家、手艺人员。
我本来做人平易近年夜学商学院治理科学与工程系主任的时辰，建议引进ERP的讲授，我们未来培育出来的学生，不克不及只是理论上知道ERP，都没有实践过，不知道它究竟是甚么工具。所以我们要开这门课，但教员不肯意开，为何？由于开微软的ERP发不了论文，评副传授就没资历，所以没人愿意讲这个课，只好我来说微软的ERP。ERP现实上要实现资金流、物流和信息流的三流合一。信息流就是打算，节制质量治理的流程。资金流，就是这些资金形态的活动。还一个是物流，包罗从原材料最先，库存、半制品、子系统、组装、最后制品发货。固然，oracle和SAP这两年夜巨子在ERP的根本上，又增添了CRM的功能、人力资本的功能，还特殊增添了财政的功能。信息首要是打算的功能，资金流首要是财政的功能，物流首要是现实操作和加工的进程。但ERP不克不及作为一个研发的系统。研发的治理系统要害是PDM，就是产物数据治理。华为此刻的ERP是财政软件，全部制造和供给链的治理的软件，全数去“A”了，PDM全数去“A”了。固然它内部的办公治理系统，CRM一最先就是本身开辟的，办公软件也是本身开辟的。所以，在华为的全部信息系统，一个是完全实现了数字化，一个是完全实现“去A”了。这就是向下扎的“根”。
“向上捅破天”，像我适才说的云计较、智能驾驶、消费者BG，此刻更名叫终端BG，就是business group，比消费者BG更在根上了，更在要害手艺上了。数字能源、消费者芯片等走到前沿今后，没有尺度怎样办？那就要率先成立市场尺度。好比说微软的windowS有尺度吗？也没有尺度，但它有90%以上的装机率，这就是市场尺度。所以，“向上捅破天”，就是勇于在不肯定性的范畴里，成立市场尺度，用市场尺度影响未来的世界尺度。
“全部计谋转向构建数字世界根本举措措施的软件生态，打造中国根本软件的根，为世界供给第二选择。”这点我前面已提到了。
“将来要环绕操作系统、编程说话、编译器、数据库、AI框架等，构建数字世界根本举措措施的软件生态，打造中国根本软件的根，海外同步梯次睁开，走向全球，为世界供给第二选择。”这个方针长短常雄伟的。“为世界供给第二选择”，此刻已看到世界有些主要的国度正在试图解脱对美国的依靠。好比中东的石油国度，像沙特、阿联酋，他们最先强调数据不出国，强调数据主权。可是，用美国的软件，用亚马逊的云、微软的云，数据不成能不出国。欧洲也在强调数据不出欧盟。由于数据出去今后，等在是对美国全透了然，还甚么主权可言？所以，华为在这个意义上为世界构建第二选择。是以，中东国度在云计较上选择华为，为何？就是庇护数据主权。他们信赖华为，并且从底子上来讲，他们是要解脱对美国的依靠。
我在跟华为焦点供给商一块交换的时辰，供给商说选择华为、成为华为的焦点供给商今后，晋升了他们企业的条理。由于他们不是华为供给商的时辰，保存是第一名的，而成为华为焦点供给商今后，就和华为同呼吸共命运了。华为的要求长短常高的，由于华为要做中国根本软件的根，为世界构建第二选择。华为的这类高要求，也带动了供给商晋升本身的条理。所以，供给商说由于选择了华为，才使得他们最先进入行业的前列，乃至世界的前列，成为所谓的“隐形冠军”，占到世界同业的比例跨越了50%。
而任总与供给商的座谈，此中有一个主要的政策，就是要对焦点供给商的产物、器件，加价20%，并且是2022年全年所有的采购量加价20%。2023年这个政策连结不变。华为为何这么做？就是要让供给商晋升本身的能力，得有益润，得有钱往里投，并且这些供给商有华为如许年夜客户的需乞降价钱的优惠，也就包管了它的投入和未来的市场。所以，这是两边互利的。
我有次授课的时辰，有一个上海的供给商说此刻中小企业贷款难，这个问题怎样解决？我说这个问题我也没甚么好法子解决，由于这些国有的年夜银行，包罗中等的银行，为何要偏心国有企业，向这些企业供给贷款？由于这些贷款没有风险，有保障。银行也有查核的，贷款出了风险今后，还不了款的话，全部要下课的。如许的话，贷款天然就走到了央企、年夜型国有企业，顶多贷款到期了今后再展期，照样还利钱。这是当局宏不雅政策的问题。我举了华为焦点供给商的例子，假如你能成为年夜企业的焦点供给商，就会在很年夜水平上改良融资情况，借用任总的话说，“搭年夜船，傍年夜款，过年夜海”。特别是对中小实体企业，未来的计谋选择，就是要进入年夜企业、优异企业的生态圈，成为必定的选择，绕不开的选择，成为焦点供给商。就像日本的财产布局，既是主导企业，同时在本身四周成立下行企业，主导企业把本身的能力外包给下行企业，帮忙他们革新治理和工艺；而下行企业有了主导企业的市场今后，他们也在革新本身的手艺系统和出产系统，增添专用装备，提高产物的质量、器件的质量和下降本钱。而它们又对它的下行企业也是如许的要求，如许全部日本就构成以“主导企业——下行企业”整体的竞争力。
我们看到一些汽车公司到美国建厂，最后发现美国的供给商不可，达不到它的要求，在是就把国内的下行企业一块带曩昔，也在何处建厂。这就是一个财产会聚的模式。
任总借用了美军大将马丁·邓普西的话，“要让打胜仗的思惟成为一种崇奉，没有退路就是成功之路。”他说“华为也别无选择，我们对峙自强与国际合作来解决今朝的窘境。”
世界上的工作就是如许，没有美国打压的时辰，任总强调华为用美国“砖”建中国的“万里长城”，就是要用最好的器件来组织本身最领先的系统。可是美国一打压，迫使华为“向上捅破天，向下扎到根”。
华为在立异计谋上，强调开放、竞争、合作，构建协调的贸易生态。
1）合作，不但要把本身做欠好的营业外包出去，即便是本身能做得更好的营业，只要这类优势长短计谋性的，也该当经由过程合作外包出去。未来的年夜趋向必然是如许的，介入国际竞争，要经由过程合作让隐形冠军——包罗德国、日本的一些隐形冠军——聚焦在本身的营业上，不弄多元化，用专业的聚焦和市场的国际化来成长。
2）华为的竞争理论不是要终究构成独家垄断，不是构成霸权，而是构成一种你中有我，我中有你的，谁也离不了谁的，平安的、可延续的款式。由于任何独家垄断和称霸，终究会走向成功的背面。
3）面对美国的超限打压，拥抱全球化的方针不改变，仍是要尽量操纵全球化，操纵全球化的供给来历，操纵全球化的市场。
04
构建宽容掉败的立异文化
第一，立异要宽容掉败，要必定否决者的感化。
1）必然要让蓝军有地位。华为在立异的范畴里，在研发范畴有一个赤军和蓝军的机制。赤军是承当着首要的开辟使命，而蓝军专门挑赤军的弊端，他们是批评性的。如许的机制设定确珍重年夜决议计划可以或许有分歧的定见，使内部的定见可以或许获得充实颁发，确保决议计划的准确性。
2）强调否决者的定见。按老子的话说，“反者道之动”。事物都是矛盾的，系统、企业都是存在矛盾的，压制了矛盾对峙的那一面的声音，是晦气在正面的定见的。
第二，成立公道公允的价值评价与分派轨制，向进献者倾斜。
高手艺企业员工的绩效表示和传统企业纷歧样，传统企业里中心的群体是价值缔造的首要进献者。传统企业，好比工场，就是工人、技工是首要的进献者。而对高手艺企业来讲，由于手艺前进的速度太快，像微软这类企业，一个优异的码工——软件编程人员，从价值进献的角度跟常人员比力的话，要相差一万倍。所以焦点手艺、要害手艺冲破的价值有多年夜，此刻很难估量。华为有时辰一个团队半年乃至一年都没有攻破的困难，引进一个顶尖人材今后，不到一个月就冲破了，这个价值怎样计较？
谷歌人力资本总监写了一本书叫《从头界说团队》，把谷歌的人力资本做法讲得很透辟，此中特殊讲到高手艺企业的小我表示和他的价值进献之间是遵从幂律散布的，就是在员工人事中一个很小比例的顶尖人材的进献，占到了全部人事现实价值的90%以上。是以，企业的薪酬轨制必需撑持高手艺企业价值缔造的纪律。
第三，群体奋斗。
华为从创业最先就是群体奋斗的文化，“胜者碰杯相庆，败者拼死相救”，到此刻仍然如斯。
我适才讲到的那些顶尖人材、卓异天才进入到华为今后，必需融入群体。所谓融入群体，就是可以或许和华为的员工打成一片。其实华为除天才员工之外，也都是很优异的、来自名校——985、211华为的员工，在本身的专业里进修成就又很超卓。而这些天才少年，或是顶尖人材，只有插手到团队今后，在吸收集体聪明的根本上，再阐扬小我怪异的缔造力，才能做出更优异的事迹和更主要的冲破。甚么是团队运作？我小我的体味，团队运作就是每个团队成员，可以或许把本身不成熟的、但有立异性的设法进献出来，成为集体的聪明，开导他人，并且又能在这个根本上更进一步，这就是团队。
我在华为做太高层绩效小组的参谋，帮忙他们成立一级部分总裁和公司副总裁的绩效查核，不但是部分的查核，还要成立他们小我的查核。华为的小我查核是吸收了IBM的查核系统——PBC（personal business commitment）——小我绩效许诺，包罗三个部门：一个是部分的事迹，占到40%；一个是组织方面的行动，怎样带团队，怎样带步队，怎样调配资本；最后是和其他部分之间的协作。后来IBM把中心这块改成“带领力”了，我小我感觉还不如之前的把组织和人力资本方面的行动放进去。带领力有点空。在华为培育中级干部，他们的团队跟我交换，说怎样培育带领力？我说写带领力的书、卓异带领者的自传，的确是汗牛充栋，学谁的带领力呢？学哪一个门户呢？但既然是培育华为将来的高管，不如就学任正非的带领力，学任正非的治理思惟和哲学，学华为的治理系统便可以了，由于未来培育出来的带领力就是华为模式的带领力。为何呢？由于未来华为假如翻过身来，那活着界上就长短常利害的公司。
所以，从群体奋斗的角度来看，这些顶尖人材、天才少年，他们插手华为，要想做出凸起的进献就必需融入群体，必需操纵群体的聪明。不克不及融入群体，过在强调小我的卓异性，那他们在华为也做不出冲破性的功效。
华为吸引天才少年，除高薪之外，还经由过程揭榜的体例来提拔人材，一是内部揭榜，一是外部揭榜。每个来揭榜的人，可以选人，组织本身的团队来攻这个困难，好比说“三Y坡会战”，出了50多个世界级的困难来进行角逐。
华为薪酬奖金的分派，是先给一个年夜部分打一个包，年夜部分再给它的二级部分打一个包，二级部分再给团队打一个包。打的这个包，是由团队的带领人来做内部门配，他感觉应当拉开多年夜的差距，能使团队事迹到达最好。这和西方的合伙公司的分派理念、薪酬政策不太一样。西方的做法是，起首肯定职务是哪一个级别，然后依照级别先定工资，奖金通常为月薪的两倍或三倍。然后在这个根本上，还会加上一些绩效的查核。如许的话，在年头做人力资本薪酬预算的时辰，可以按照每一个人的级别，按照薪酬的基数，然后依照奖金政策，把全年的薪酬预算出来，并且不会有很年夜收支。但华为的薪酬绝对预算不出来，最少不克不及这么切确。华为的薪酬履行的成果上下要差几十亿美元，预算的弹性很年夜，事迹上去得有预算支持，不然会抓不住，人材吸引不来。但它是针对群体的一种鼓励，而如许的鼓励体例给了群体的带领人很年夜的分派权。假如分派欠好，弄年夜锅饭，群体就没有战役力，你的团队就没有顶尖人材去，事迹就做不出来。所以，华为对群体带领人的带领力要求是很高的。
第四，计谋性的治理人力资本活动。
为何叫计谋性的治理人力资本活动？华为是三优先原则，优先从成功的项目团队当选拔干部，优先从主攻疆场、一线和艰辛地域提拔干部，优先从影响公司久远成长的要害事务中查核提拔干部。
1）对峙从成功实践当选拔干部。对中高层主管的提拔，就是遵守“虎将必发在卒伍,宰相必取在州郡”的原则。韩非的原话是“宰相必起在州部，虎将必发在卒伍”。后来我和任总会商，任总说“州”就是处所官，“部”就是内阁。中国历朝历代宰相良多从内阁上来的。任总认为，华为假如从专业部分直线上升到副总裁一级，那公司高级班子的成员是有局限性的，一是综合能力没有颠末历练，再一个是因为从专业部分上来的，缺少全局的视角和全局的立场。所以，华为进入高层提拔池的干部，必然是颠末跨部分的历练。好比说手机消费者BG在余承东余总的手上做起来的，可是余总本来是无线产物线的总裁，后来调到市场系统的西欧地域部做总裁。据我所知，他在西欧地域部做的一个最深远的、最主要的决议计划，那时他买下了17个移动派司，支出了庞大的本钱，但后来华为操纵这17个移动派司进入这些国度，是起了计谋性的感化，没有移动的派司装备是卖不进去的。此刻他又在兼任车BU，就是智能驾驶营业群组的带领。
这就是华为的特点——“宰相必取在州郡”。“州”和“郡”都是处所官，必需有独当一面的历练。
华为的人力资本活动，本来是各个年夜部分如市场、供给链、制造、研发等，各招各的人，此刻首要是从研发口进人，先要在研发做几年。研发对人的逻辑思惟的练习很是严酷，但逻辑思惟对高层带领来讲只是根本，高层带领要求综合的思惟能力，但这类思惟能力在产物线范畴里，是很难熬炼出来的，所以需要到市场系统去历练。市场系统是一个综合的系统，是需要人际关系的能力，需要形象思惟能力，需要想象力的。而高层带领需要二者能力的连系。
华为从产物线总裁到市场系统的年夜国代表处代表，到地域部总裁、副总裁，做得很好的人就进入了公司的高层的提拔资本池。有的还调回来，从头去做产物线总裁，这时候候他的视野就不但是手艺的视野，就有了市场的视野，有了客户的视野，有了全局性的视野。
2）加年夜对事迹优异的中、下层员工的破格汲引。依照任正非的做法，要使优异的员工在最好春秋、在最合适的岗亭上做出最好的进献，获得公道的回报。对高手艺企业的优异员工来讲，价值缔造最兴旺的春秋段也就是十几年，过了这个春秋段今后，他可能就往系统工程师、架构师范畴成长了。假如从本来的岗亭上活动的话，从研发进来的这些人，颠末几年的熬炼今后，每一年有年夜约10%的员工活动到供给链、市场、采购，乃至有的还往办事、往军团上活动。而人员进行活动今后，从研发步队来讲，完成了新陈代谢。岗亭腾出来，新人就成长起来了，他的信息能力，他的常识布局，他的思惟体例，一代比一代人强。
3）连结轨制化的干部裁减机制。任总说，“要连结公司的长治久安，就要连结准确的干部裁减机制。不管你是高级干部仍是开创人，都有可能被裁减失落，包罗我。否则，公司就不会有但愿，公司不姑息任何人”。不但干部有任期，专家也有任期。
高手艺企业必然要有活动性，人力资本要作为人力本钱就要具有本钱的一些特点。本钱是甚么特点？第一，投资有回报；第二，本钱是活动的，是要经由过程活动实现最好的设置装备摆设和最高的回报。人力资本也是如许，不活动的人力资本就会构成封锁的系统，不畅通就是封锁的，就是孤立的，就会阑珊，就会惰怠。
4）增强根本研究和立异投入，吸引世界规模的高端立异人材。高端人材选择华为，薪酬只是一个需要身分，更多的仍是存眷到华为来能做甚么。我适才提到的50多个前沿课题揭榜，这对优异人材长短常有吸引力的。华为的资本和平台能不克不及撑持他做顶尖的工作？由于这些顶尖人材真正有缔造力的黄金期间也就十几年，在这十几年中，假如不克不及做出他人生的顶尖成就，那他最卓异、最有缔造力的阶段就曩昔了。所以，这些人更存眷的是到华为来能做甚么，华为能不克不及从资本、团队、组织上撑持他做顶尖的工作，做前沿课题的研究。
5）多基因文化，使员工步队更具有缔造力和保存能力。任总讲，华为这些年首要是单基因文化，我们需要缔造一种多基因文化。
心声社区是华为内部的一个社交平台，在全部平台上，员工可以实名、也能够匿名颁发各类观点。好比老板的讲话，公司的主要文件都发布在心声社区上，员工可以提出本身的观点，乃至攻讦。周边存在的问题，被压制、被袒护的问题，员工都可以在心声社区上获得释放。
华为员工办公场合装修的奢华水平生怕是世界顶尖的，一个特殊的亮点就是咖啡厅多，都是私家经营的，经营欠好就撤失落，经营好了可以扩年夜。华为为何建咖啡厅？首要是增进员工之间的交换，思惟的碰撞。这首要吸收了法国巴黎的花神咖啡馆和双叟咖啡馆的经验，这些咖啡馆都在法国圣日耳曼年夜道上，接近法国顶尖高校，堆积着多量有才调的人，学者云集。因为思惟的碰撞和充实的交换，呈现成批的天才，像法国以萨特为代表的存在主义哲学家，都是那些咖啡馆留连的常客。
华为还黄年夜年茶思屋。黄年夜年是从国外回来的进献很年夜的地质勘察科学家，因为过度劳顿归天了。华为很尊敬这些科学家，就以他的名字定名了“茶思屋”。“茶思屋”开在闻名高校四周，一些闻名学者和华为的高级研发人员都在那边交换，他们带着业界领先的科研思惟进行碰撞。
华为就是经由过程多种多样的情势，增进多基因文化的员工步队。
第五，变化立异治理系统。
华为为何要进行研发治理、IPD变化呢？1996年头，华为约请我们华夏基石团队草拟《华为根基法》，《华为根基法》现实上是一个中国高手艺企业的治理纲领。我那时作为执笔人，取得了一个很是好的机遇，和任总近距离的、无障碍的会商治理的命题，包罗根基法的每个段落、每个主题、每个概念、每句话，到底应当怎样表述，得当不得当，都在深切的会商。有的是任总加进去一段话，我把白话化的部门酿成规范的文字表述；有些是我加进去的，任总按照他的直觉，按照他的理解，来判定写的适合不适合。所以，《华为根基法》现实上是对华为任正非总裁治理思惟和治理哲学的系统总结。固然，这是1998年经由过程之前，对华为创业时代任总治理思惟的一个系统总结。
《华为根基法》经由过程今后，任总带着高管团队到美国考查，引进一门第界级的咨询公司指点华为进行流程变化。最后选定的是IBM。IBM给华为做的最主要的变化，一个是IPD，集成的产物开辟；一个是IFS，集成的财经办事。
另外，IBM还一个主要的变化——ITSP，“IT”就是信息手艺，“S”是计划，“P”是计谋经营计划和经营打算。良多企业城市有华为的通病，就是弄计谋的光弄计谋，弄经营打算的光弄经营打算，二者之间没有内涵的联系。经营打算不是由计谋打算指导的，各做各的，这是IBM做变化的时辰要解决的问题。
IBM在查询拜访阶段构成一个结论，此中有一句话很是有开导性，说华为“不吝花时候频频做一件事，而舍不得花时候一次就把工作做对”。这就是IBM的IPD的治理理念，一最先就对客户需求调研和产物的计划和规格的界说，下了特殊多的工夫，如许包管了开辟项目标整体性。不像之前，华为有了一个设法，或看到竞争敌手推生产品今后，本身没有颠末充实的调研和会商，很快就上马了。上马了今后，在设计、开辟的进程中不竭地点窜，乃至有的连产物规格都点窜了，如许又回到出发点从头做，华侈了很多精神和时候。华为就是用奋斗者文化拼命，来填补因为治理上的粗拙而致使的成果。而IBM来引进的治理系统——IPD就比力规范，有几个要害的范畴，像布局化的产物开辟进程、阶段评审、产物生命周期的治理等等。在我看来，此中一个很是主要的变化，就是它的研发产物和手艺、外部和内部的分层治理。
IBM的变化，用华为轮值董事长郭平的话来讲，“IPD变化实现了一个底子的改变，即从依靠小我偶尔的推出成功产物，到可以轨制化、可延续地推出知足客户需求的、有市场竞争力的成功产物的改变”。之前开辟是依靠在英雄，此刻是靠法式、流程和轨制。
营业分层与异步开辟是一种甚么布局？年夜体上是两个年夜的布局，一个是外部条理的布局，首要是产物系统的开辟，包罗产物层、解决方案层和集成办事层，是面向客户、面向市场机遇、面向投资决议计划做准确的事。一个是内部条理，首要是手艺的开辟，按照手艺计划流程、手艺开辟流程，开辟手艺架构、平台和供给根本模块，包罗手艺层、子系统层和平台层。分层布局解决了华为何问题呢？华为已打破了要做一种产物就必需在这个产物线做成一套解决方案的开辟模式，这类开辟模式在公司范围还小的时辰应当说是准确的，可是当企业最先进入到领先行列的时辰就不可了，有时辰客户本身都说不清晰需求，等产物开辟出来才大白这欠好那欠好。
所以，只有在客户需求年夜的标的目的清楚了今后，才能由手艺驱动产物开辟，知足客户的需求。如许一种模式，用华为轮值董事长徐志军的话说，基在IPD最焦点的不雅点，是我们把良多根本手艺、根本平台、根本组建、根本构定都开辟好了，那末一旦发现某一市场需求，就会基在这个需求肯定产物形态，然后操纵公司的平台组建，把这类产物百分之六七十的工作量快速完成，剩下的只有百分之三四十的工作量，产物天然便可以快速推向市场，开辟周期年夜年夜缩短。所以，根本构建CBB和营业分层，每个手艺条理，既是支持产物的，也是面向市场的，面向手艺将来成长趋向的。如许的布局使得华为的新产物开辟跳出了本来仅仅从需求拉动的模式，酿成了一种需求拉动和手艺驱动双轮驱动的模式，并且在这个根本上成立了公司的手艺平台，也顺应了将来的竞争，即平台的竞争。
关在华为的立异计谋和机制，就和大师交换到这里，感谢。
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